debz

The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Jawaban:

1. Masalah yang terjadi akibat penggabungan kedua perusahaan tersebut dari setiap level manajemen, baik top, middle, maupun low berfokus pada knowledge transfer dan knowledge worker. Hal ini dapat dilihat pada saat terjadinya perbedaan pendapat dalam mendefinisikan keinginan konsumen. Oleh karena itu, dibutuhkan adanya designer yang dipilih untuk menjembatani perbedaan yang terdapat di antara Daimler dan Chrysler. Dapat juga dilihat pada gaya tiap manajer dalam melakukan transfer knowledge. Manager German cenderung menekankan kebutuhan dokumentasi yang banyak dan lengkap, sedangkan manager Amerika lebih menekankan pada presentasi dan mengurangi jumlah dokumen.
2. Hal yang melatar belakangi permasalahan tersebut diteliti sebagai akibat suatu perbedaan budaya dan metode transfer knowledge di masing-masing perusahaan sebelum terjadinya merger. Contohnya dapat dilihat pada kasus mendefinisikan keinginan konsumen, gaya manajerial dalam melakukan  transfer knowledge dan laporan kerja (dijelaskan pada jawaban soal nomor 1), serta dalam hal menentukan kantor pusat di mana masing-masing menginginkan kantor pusat berada di negaranya. Kasus-kasus tersebut menunjukkan perbedaan tersebut yang berdampak pada kurangnya kepercayaan untuk melakukan transfer knowledge.

Beberapa strategi yang mungkin dapat dilakukan untuk mengatasinya adalah sebagai berikut:

1. Menentukan pola bisnis usaha yang baru yang berfokus kepada menciptakan cooperation di antara kedua perusahaan pembentuknya, tidak lagi kepada pemuasan kebutuhan konsumen Daimler atau Chrysler, melainkan kepada konsumen keduanya.
2. Hire new employees untuk menjalankan komitmen yang dibuat pada bentuk usaha yang baru. Karyawan-karyawan baru yang direkrut akan dididik dan dilatih untuk visi misi perusahaan yang baru